Inspiráció első számú és felső vezetőknek

A tavalyi évben az egyik legérdekesebb munkám volt, amikor Dr. Tomka János megkeresett az akkor még csak kockás papíron létező ötletével, hogy fejlesszünk ki és tartsunk meg a KPMG-BME Akadémián egy olyan képzést, ami kifejezetten a felső szintű vezetőknek szól és a nagy üzleti iskolák "advanced management" programjainak szellemében, de a "short focused" programok időkeretében valósul meg. Négy nap alatt nyolc olyan témakört dolgoznak fel a résztvevők,, melyek  a felső vezetők szerteágazó felelősségi köréhez szorosan kapcsolódnak, és inspirációt nyújthatnak a szervezeten belüli továbblépésekhez, fejlesztésekhez. Ami számomra különösen vonzó volt a feladatban, az oktatói csapat. Ez a team 2011 után most újra összeáll a Felső Vezetői Akadémia megtartására 2012. április 27. és június 8. között. 

Először Dr. Bőgel György, a CEU Business School menedzsment professzora vezetésével beszélik meg a résztvevők, hogy van-e értelme manapság hosszú távú terveket, stratégiákat kidolgozni, és milyen stratégiákkal próbálkoznak a világ vezető vállalatai. Aztán Polányi Sándor mutatja be saját tapasztalatát változás- és válságmenedzsment terén, melyet hazai és külföldi vállalatok vezérigazgatójaként szerzett.

A második napon délelőtt Dr. Margitay Tihamér, a BME tanszékvezető egyetemi tanára dörgöli bele az orrunkat döntéshozatali hibáinkba, ugyanakkor felcsillantja ezen a téren a fejlődés lehetőségét is. De a délután sem lesz kevésbé izgalmas. Dr. Görgényi István, volt világbajnok vízilabdázó, edzőként pedig olimpiai bajnok, a csapatélet territoriális elméletével foglalkozik, a sportból vett szemléltető eszközökkel illusztrálva az eszmecserét.

Aztán jön egy pénzügyes nap: délelőtt Boros Judit, a KPMG partnere, a Magyar Számviteli Standard testület elnöke fordítja le a felső vezetők nyelvére a világszintű, egységes számviteli nyelvet. A nap második felében Dr. Illéssy János, aki korábban a Pannonplast, a BNP Paribas és a BorsodChem CFO-ja volt, jelenleg többek közt a Magyar Telekom fb tagja és az audit bizottság elnöke, meglepően egyszerű, új alternatív kontrolling megközelítést mutat be közérthető módon, mely lehetővé teszi a teljesítmény hatékony követését és ha szükséges, az azonnali beavatkozást.

Az utolsó alkalom első részében én fogok workshop-ot tartani a vezetői kiválóságról, végül Dr. Tomka János avatja be a hallgatókat korunk tudásszervezeteinek dilemmáiba, majd a résztvevőkkel megvitatja azok vezetésre gyakorolt hatásait.

 

A visszajelzések szerint a program sok inspirációval szolgál, és a megszokott vezetői készségfejlesztő tréningektől eltérő tanulási tapasztalatot biztosít a felső vezetőknek. Egymástól legalább annyit tanultak tavaly a résztvevők, mint az oktatóktól. Ajánlom egyébként a képzést executive coach kollégáimnak is, mint a kontextuális tudás fejlesztésének lehetőségét, mert nagyon jól rávilágít azokra a kérdéskörökre, amelyekkel ügyfeleink nap mint nap szembenéznek.

A vezetőképzés hatékonysága megtöbbszörözhető coaching alkalmazásával

A címben szereplő gondolat nem újkeletű, de gyakorlati használata mégsem nevezhető általánosnak. Olivero, Bane és Kopelman 15 évvel ezelőtt publikálták kapcsolódó kutatási eredményeiket a Public Personnel Management szakfolyóirat hasábjain Executive coaching as a transfer of training tool: effects on productivity in a public agency címmel.

 

Egészségügyben dolgozó vezetők számára tartottak első lépcsőben vezetői kompetenciafejlesztő tréningeket három nap időkeretben. Második lépésben két hónapon keresztül, heti rendszerességgel, alkalmanként egyórás coaching ülések segítették az új ismeretek beépítését. A visszaméréshez különféle hatékonysági indikátorokat határoztak meg. Ahol nem tudták a hatékonyságot mérni, ott a hatást nullának vették, ami meglehetősen konzervatív megközelítést jelent. A tréning után az átlagos hatékonyságnövekedés mindössze 22.4% volt. A tréning és a coaching kombinálásával  88%-os hatékonyságnövekedést sikerült elérni.

 

Ha az olvasót érdeklik a kutatás további részletei, ezen a linken elolvashatja az összefoglaló riportot.

 

A fenti kutatás mellett több másik összehasonlító tanulmány is igazolta, hogy jelentősen növelhető a képzések hatékonysága, ha utánkövető coaching elemet is alkalmazunk. Ebben a szellemben állítottuk össze Vezetői Akadémia 2012 - Tudatos Vezetés programunkat. Öt egynapos, interaktív képzési modulunk olyan alapvető vezetői ismeretekre és készségekre fókuszál, mint a teljesítménymenedzsment, a támogató kommunikáció, a motiváció, a konfliktuskezelés, az időgazdálkodás, a delegálás és a coaching szemléletű vezetés. Az egyes képzési napok között egy-egy órás egyéni coaching ülések segítik a résztvevőket a tanultak beépítésében, változtatási célkitűzések meghatározásában és a vállalások véghezvitelében.

 

A cikk szerzője Cservenyák Tamás, a KPMG-BME Akadémia Vezetői Akadémia 2012 - Tudatos Vezetés című képzésének oktatója.

Beilleszthető-e a közösségi média a vállalati mindennapokba?

A közösségi média szervezeten belül történő bevezetésével kapcsolatban a vezetőkben az egyik leggyakrabban felmerülő aggály az, hogy az alkalmazottak minden bizonnyal csak az idejüket fogják vele múlatni, miközben a munka nem halad. A főnök blogját olvasgatják, az online fórumokat böngészik, szerkesztik a céges wiki oldalakat. Ez tényleg problémának tűnhet, ha abból indulunk ki, hogy (1) a munkatársak kizárólag csak munkaidőben fogják a vállalati Web 2.0-es eszközöket használni és (2) a vállalati közösségi média alkalmazások használata, a tartalomgyártásban való részvétel nem munkavégzéssel kapcsolatos tevékenység, illetve nem produktív munka.

 

Ha cinikus akarnék lenni, akkor azonban azt mondanám, hogy lényegében minden, amúgy legitimnek tartott munkahelyi tevékenység túlzásba vihető a hatékony munka rovására. Beleértve az értekezleteket is! (Egy érdekes TED videó arról, hogy hol "történik" a munka: http://www.youtube.com/watch?v=5XD2kNopsUs). A web 2.0 és a vállalati status quo viszonyáról Kőhalmi Zoltán humorista vasúti menetrendes példája jut eszembe, miszerint a menetrend összeállításának megvannak az ésszerű szabályai, de a valóságban az új menetrend mindig a tavalyi alapján készül. Nem állítom, hogy a közösségi média munkahelyi használata szükségszerűen hasznos eleme minden alkalmazott "új menetrendjének", de azzal kizárni a közösségi média lehetőségét, hogy a munkatársak már be vannak táblázva teljes munkaidejükben és nincs helye új tevékenységeknek, talán elhamarkodott.

Érdekes módon a másik gyakori aggály az, hogy a munkatársak érdeklődésének hiánya miatt kudarcot fog vallani a vállalati Web 2.0 kezdeményezés. A közösségi médiában pont a részvétel a lényeg: ha nincs rendszeres látogató, nincs közöttük interakció, akkor a közösség halott (ki sem alakul). Ugyanott vagyunk, mint ha csak egy központilag szerkesztett honlapunk lenne, meg néha kiküldenénk egy hírlevelet a dolgozóknak. Közösségek nem alakulnak ki egyik napról a másikra. A tapasztalat azt mutatja, hogy a vállalaton belül az online részvétel jellemzően nagyon lassan indul meg és erősödik, még jól menedzselt, ideális körülmények között is. Hosszú hónapok, sőt akár évek kérdése, míg beérik egy céges közösségi média projekt. A jó hír viszont az, hogy az érdeklődés az idő elteltével jellemzően nem szokott csökkenni. A munkatársak jó része túljut kezdeti szkepticizmusán és különböző elkötelezettségi szinteken, illetve formákban bekapcsolódik a vállalati közösségi média "ökoszisztémájába". Persze sosem lesz egységes a kép, mindig lesznek lelkes és kevésbe lelkes résztvevők. Ez nem is baj. Ebben az ökoszisztémában a nem lelkes résztvevőknek is fontos szerepe van. De erről részletesebben a képzésen!

 

A cikk szerzője Dr. Pusztai Csaba, A közösségi média vállalaton belüli alkalmazási lehetőségei című képzés oktatója.

Hogyan csalnak a becsületesek?

Furcsa kérdés, hiszen hogyan lehet valaki becsületes akkor, ha közben csal? Lehetséges, hogy újra kell gondolni a „becsületes” ember fogalmát? Mert lehet, hogy legtöbbször valójában az, de olykor ő is kísértésbe esik?  A cím azt állítja, hogy az emberek két kategóriába sorolhatók: vannak becsületesek és nem becsületesek, és bizony a becsületesek is csalnak.  A kérdés már csak az, hogyan?

Dan Ariely és kutatótársai tudományosan ellenőrzött kísérletek keretén belül csalási kísértésbe hoztak több ezer „becsületes embert” a Harvard, az MIT, a Princeton, az UCLA és a Yale egyetemek hallgatói közül. [1] A kísérletben 5 perc alatt, 20 egyszerű számtanfeladatot kellett megoldaniuk. Minden helyes válaszért fél dollárt kaptak. A kontrollcsoportok eredményei azt mutatták, hogy a résztvevők átlagosan 4 helyes választ adtak.  A kísérleti csoport tagjai tudták, hogy a válaszlapokat megsemmisítették, így mindenkinek a saját becsületességén múlt, hogy hány helyes választ tulajdonít magának és ezért mennyi pénzt kap.

Vajon a teljes anonimitás tudatában hány százalékban használták ki a diákok a csalás lehetőségét? 10 vagy 50 százalékban? Esetleg teljes mértékben? Az eredmény azt mutatta, hogy a résztvevők átlagosan két helyes válasszal többet mondtak magukénak, mint amennyi a valóságban volt, így 50%-al hamisították meg az eredményt.  Más szempontból nézve, viszont ez azt jelenti, hogy az átlagosan 16 hibás válaszból csak kettővel több jó megoldást hazudtak, így nem 50, hanem 12,5 százalékkal másították meg az eredményeket.

Vajon azzal, hogy a tettenérés veszélye csökken, nő-e a csalás veszélye? Vajon miért gondolják az emberek azt, hogy igen? Az emberek az átlaghoz igazodnak? Azaz ha más is csal, mi is csalni fogunk, hogy ne lógjunk ki?  Vagy az, hogy valaki becsületes, egyén-, és nem körülményfüggő? Esetleg a tét növeli az esélyt és nem a körülmények? Vajon a csalásra való kódoltság az emberekben van? 

A kutatók szerint a tettenérés veszélye nem befolyásolja a csalás mértékét. Még érdekesebb eredmények születtek, amikor a résztvevők pénz helyett zsetont kaptak a helyes válaszokért cserébe. Meglepő, de a csalás átlagos mértéke a kétszeresére nőtt. A nem pénzbeli fizetőeszköz nagyobb pszichológiai mozgásteret hagy az embereknek a csalásra. De vajon mi az, ami csökkenteni tudja a csalás mértékét?

Manapság „az üzleti életben az etikátlan viselkedés széles körben elterjedt, holott a cégek rengeteg időt és pénzt fektettek az etikai tréningekbe és az etikai programokba”. [2] Mit tehetünk azért, hogy ez ne így legyen? Mennyiben felelősek az etikátlan magatartásért az egyének, illetve a szervezeti rendszerek? Ilyen és ehhez hasonló mély, sokszor tabu témának számító kérdéssekkel foglalkozunk az „Etikai bátorság a menedzsmentben” című kurzusunkon, 2012. március 8-9. között. Dr. Pulay Gyula az Állami Számvevőszék számvevő igazgatója, Reményi Csaba az Oracle Hungary Kft. ügyvezető igazgatója, valamint Dr. Tomka János a KPMG-BME Akadémia társelnöke és ügyvezető igazgatója invitálja Önöket, érdekes cikkek, esettanulmányok közös feldolgozására, valamint őszinte, mély, valódi vitákra. 



[1] Jessica Hische [2008]: Hogyan csalnak a becsületesek? Harvard Business Review

[2] Max H.Bazerman és Ann E. Tenbrunsel

 

A cikk szerzője Skach Ágnes, a KPMG-BME Akadémia munkatársa, az Etikai bátorság a menedzsmentben című képzés felelőse.

Mentorálás

„Magad uram, ha szolgád nincsen”  -  Lehetőség pénzszűkében

 

Manapság, ha egy vezetőtől megkérdezzük, hogy volt-e, van-e coach-a, egyre gyakrabban kapunk „igen” választ, de még bőven akadnak „nem”-ek is. Ha azt a kérdést tesszük fel, hogy „Volt-e, van-e mentora?”, „Volt-e valaki az életében, akit mentorának tekintett?, akkor szinte mindenki igennel válaszol. Ilyenkor persze a legritkább esetben szoktak „hivatalos”, formális rendszerben kiválasztott mentorra gondolni. Sokkal inkább olyan mestert, tanítót, gyakran példaképet takar a fogalom, akit az élet melléjük rendelt segítőként, iránymutatóként (gyakran főnökként) és akivel  kölcsönösen kiválasztották egymást. Bár a mentor-mentorált kapcsolat tapasztalat, szaktudás, szakmai érettség szempontjából általában nem egyenragú helyzet, mégis valamilyen közös hullámhosszon alapuló partneri viszonyt szokott jelenteni, amiből mindkét fél profitál.

 

Az Executive Coach és Mentor Akadémia Mentoring moduljában is fel szoktam tenni a fenti kérdéseket a többnyire vezetőkből álló hallgatóságnak. Szívesen  és lelkesen beszél a mentoráról mindenki. Igen jó hangulatú történetek, emlékek kerülenk elő és mindig egyetéértés van: a mentor hasznos, jó, mindenkinek kellene. És van egy fontos jellemzője: nem kerül a cégnek semmibe, nem kell érte fizetni. Ez mostanában igen fontos szempont! Minden felértékelődik, ami úgy jelent hozzáadott értéket, hogy nem kell pénzzel honorálni. Persze idő, energia, odafigyelés, érdeklődés  mindkét érintett fél részéről szükségeltetik.

Mivel recessziós, lelassult időszakban amúgy is fontos a vállalatoknál a „befelé figyelés”, a szervezeti működésre és a munkatársakra fókuszálás, illetve a későbbi progresszív időszakra való felkészülésként a hatékonyságnövelés belső lehetőségeinek átgondolása. Ezért érdemes most tudatosan, szisztematikusan foglalkozni a mentoring cégen belüli lehetőségeivel. Ha úgy tetszik, rendszerbe foglalni és katalizálni a spontán folyamatokat.

Vannak cégek, ahol már működik kiépített mentoring rendszer. Ezek egy része formális illetve csak egyes időszakokra vagy csoportokra (új belépők támogatása, fiatal tehetségek fejlesztése) korlátozódik. Van viszont egy élboly, ahol valódi, a mentoring lényegét megragadó rendszerépítés zajlott le és igazi, működő rendszereket alakítottak ki. Ezt mutatja a Mentor Oscar pályázatra benyújtott anyagok színvonala.

 

A mentorálás általában belső ügy. Belső kapcsolatokon keresztül zajlik, ezért egy mentori rendszer kiépítése a kapcsolatokra is visszahat; katalizálja, támogatja, erősíti őket, ami egy csoportmunkában gyengélkedő, individuális, gyenge szociális érzékenységű kultúrában kiemelkedően hasznos. Fontos eszköz lehet a lojalitás erősítésében is, ami a tehetséges fiatal munkatársak növekvő fluktuációját tekintve igen fontos. Recesszió ide, recesszió oda, a legjobbak elhagyják a vállalatot, ha az nem tartja fenn a vonzerejét. Ők minőségi csereként bármikor kelendőek.

A mentoring fontos motivációs eszköz is lehet akkor, amikor a külső képzésekre, fejlesztésre fordítható keretek erőteljesen csökkennek. (Egyedül a coaching esetében tapasztalható ellentétes tendencia. A vezetők - főként felső vezetők - a szokatlan helyzetek, problémák megoldásához igénylik és megkapják ezt a támogatást.)

Egy mentori rendszer működtetése tehát az új belépők beillesztésén, a klasszikus tudásmegosztáson, fejlődéstámogatáson kívűl plusz előnyöket is jelenthet a szervezetben. Nemcsak a mentorált számára hasznos; a mentornak szakmai presztizst, megbecsülést, a frisseség megőrzését, a közös munka örömét is jelentheti. Ez sem utolsó szempont, mert a munkahelyi örömforrások is sok helyen takaréklángon pislákolnak! Tekerjünk rajta egyet, ez csak rajtunk múlik.

 

A cikk szerzője Herneczki Katalin, a KPMG-BME Akadémia Executive Coach és Mentor Akadémia című képzésének egyik oktatója.

Érzelmi intelligencia a munkahelyen

Az érzelmi intelligencia (EQ) kifejezés nagy népszerűségre tett szert az elmúlt másfél évtizedben. A fogalom hétköznapi használata azokat a személyes készségeket, képességeket takarja, amelyek az intelligencia hagyományos felfogásában, vagy még inkább hagyományos mérésében (az IQ tesztekben) nem kapnak helyet. Olyan készségekről van itt szó, mint az érzelmek felismerése, azonosítása (akár másokban, akár saját magunkban), az érzelmek szerepének megértése és szabályozása, valamint az érzelmek gondolkodásban játszott szerepének felismerése és használata. Ez az érzelmi intelligencia szorosan vett jelentése, melyhez tágabb értelemben sokféle önszabályozási és társas készség hozzátartozik, illetve ráépül.

 

Miért fontosak az érzelmek az intelligencia szempontjából? Első ránézésre talán azt gondolnánk, ha valami, akkor éppen az érzelmek hiánya, kiküszöbölése az, ami segítheti az intelligens gondolkodást. Hiszen ki tudna logikusan, „hideg fejjel” mérlegelni, problémákat megoldani, ha közben túl sok érzelmet él át, amitől nyilván „elveszti a fejét”. De vajon lehetséges és egyáltalán: szükséges-e, hogy megszabaduljunk az érzelmektől? Magánéleti környezetben valószínűleg kevesen tartanák jónak az érzelemmentességet. A munka világában azonban talán hasznos lehet. Vagy mégsem?

 

A minket befolyásoló események automatikusan érzelmeket váltanak ki bennünk, ha ki akarjuk küszöbölni őket, aktívan törekednünk kell az elnyomásukra. Ez már nem hangzik annyira jól. És valóban nem is jó: rosszat tesz a testnek az okozott stresszen keresztül, elvonja a figyelmet, a mentális energiát, ezáltal az intellektuális teljesítményt kimondottan ronthatja is. A motivációnak sem tesz jót, amellett, hogy rombolja a másokkal való kapcsolatokat és aláássa a bizalmat. A folyamatos érzelemmentesség is kifejez ugyanis valamit – közönyt, érdektelenséget, motiválatlanságot, azt, hogy az illető valójában nincs is jelen a tevékenységben.

 

Ha azt el tudjuk fogadni, hogy az érzelmek kiküszöbölése nem jó, tudunk-e érvelni a mellett, hogy jelenlétük akár hasznos is lehet? Minthogy automatikusan, a tudatos kontrolltól független jelennek meg, általános jelző funkcióval bírnak. A pozitív érzelmek átélése az jelenti, hogy a dolgok alapvetően rendben vannak, jól csináljuk, amit csinálunk. A negatív érzelmek ezzel szemben problémát, beavatkozást, reakciót igénylő helyzetet jeleznek. Fontos hangsúlyozni, hogy mindezt a nélkül teszik, hogy bármiféle tudatos figyelemre, gondolkodásra szükség lenne a helyzet elemzéséhez, sőt, még az az előnyük is megvan, hogy az érzelmek megjelenése megszakítja az éppen zajló tevékenységet és felhívja magára a figyelmet. Ez persze adott esetben bosszantó és kellemetlen is lehet, de ha megértjük, hogy éppen egy lényeges visszajelzést kapunk, az talán más megvilágításba helyezi a dolgot.

 

Az érzelmek a másokkal való kapcsolatokban is alapvető szerepet játszanak: nem csak magunknak, hanem másoknak is információt szolgáltatnak a mi belső állapotunkról és helyzetértelmezésünkről, az ő viselkedésük, tevékenységeik következményeiről. Megtörténik ez automatikusan is, hiszen mások érzelemkifejezéseit tudatos figyelem nélkül is észleljük, de ha szem előtt tartjuk és megértjük saját érzelmeink jelentőségét, megtanuljuk felismerni azokat, akkor kommunikálhatók lesznek tudatosan, megfontoltan és olyan módon, hogy az a másokkal való kapcsolatunkat ne rombolja, hanem építse.

 

Fontos kérdés, hogy fejleszthetők-e az érzelmek észlelésével, kezelésével és kommunikációjával kapcsolatos készségeink. A válasz egyértelmű igen: már a téma tudatos kezelése, átgondolása, az esetleges problémás területek felismerése is sokat segít, de konkrét technikák elsajátításával és következetes gyakorlásával viszonylag rövid idő alatt fejlődni tudunk ezen a lényeges területen.

 

A cikk szerzője Láng Benedek, a KPMG-BME Akadémia Érzelmi intelligencia című képzésének egyik oktatója.

IESE már Budapesten is

Hosszú távú együttműködés a KPMG-BME Akadémia és a világ egyik vezető üzleti iskolája között 

 

A világ egyik vezető üzleti iskolája, a barcelonai központú IESE Business School oktatóinak közreműködésével indít pénzügyi menedzsment kurzust a KPMG-BME Akadémia. A komplex, moduláris képzés a tervek szerint 2012-ben indul, hangzott el a budapesti üzleti iskola rendezvényén, ahol a IESE professzora tartott bemutatkozó  előadást.

 

Új fejezet kezdeteként értékelte az együttműködést az idén tízéves KPMG-BME Akadémia társelnöke és ügyvezető igazgatója.

„Rendkívül megtisztelő, hogy egy ilyen nagynevű iskola partnerként tekint ránk. A büszkeség mellett ugyanakkor számunkra komoly kihívás, hogy a IESE tapasztalataira építve közösen fejleszthetünk és vezethetünk be a magyar piacra világszínvonalú pénzügyi menedzsment képzést,” mondta Dr. Tomka János.

 

A  moduláris felépítésű  pénzügyi menedzsment kurzust részben a IESE vendégprofesszorai, részben KPMG-BME Akadémia oktatói vezetik majd.

 

A rendezvény vendégelőadója, a IESE egyik legnépszerűbb professzora, Javier Estrada volt.

Blinded by Growth című előadásában azt a tévhitet oszlatta el, hogy a gazdasági növekedés szükségszerűen együtt jár a tőzsdei hozamok növekedésével. Elemzésében bemutatta, hogy – bár minden mozgásra található példa –, a két folyamat között sem országok, sem társaságok esetében nincs összességében törvényszerű korreláció.

 

Másik előadásában a fejlődő piacok befektetői potenciálját elemezve azt hangsúlyozta, hogy bár e piacok nagyobb kockázatot hordoznak, megfelelő befektetői portfólió összeállításával (fejlett és fejlődő piaci részvények optimális kombinációjával) alacsony kockázatnövekedés mellett is komolyabb hozamnövekedés érhető el.

Pénzügyek kontra nem pénzügyes vezetők

A pénzügy és még inkább a számvitel azon szakmai területek közé tartozik, amelyeket sokan nagyon száraznak és unalmasnak tartanak. A köztudatban az él, hogy az ilyen osztályokon dolgozó, ezzel foglalkozó kollégák kizárólag hatalmas Excel táblákkal, irdatlan számoszlopokkal dolgoznak nap mint nap.

 

A felső és középvezetői munkakörökben azonban egyre kevésbé lehet megúszni a feladatokat anélkül, hogy az adott terület eredményeiért, bevételeiért, költségeiért ne kelljen felelősséget vállalni.

 

Mi a gyakori tapasztat ilyen szituációkban?

 

Beül a frissen kinevezett, jogi, műszaki esetleg mezőgazdasági vagy kereskedelmi végzettségű vezető az első megbeszélésre és kirázza a hideg a röpködő pénzügyi szakszavak, értelmezhetetlen hárombetűs rövidítések hallatán. Egy-kettő talán ismerősnek tűnik, valaha a tanulmányok során előfordult és azóta is egyszer-egyszer szóba került mutatószámokból (likviditási ráta, EBITDA, ROE, stb.), de összességében fenyegető rémként csapnak le a nem pénzügyi vezetőre.

 

  • Hogyan is kerülnek ezek kapcsolatba a konkrét részterülettel?
  • Hogyan függnek össze a vállalkozás egészére értelmezhető mutatók az egyes üzletágak teljesítményével?
  • Mire kell odafigyelni, hogy a sok esetben elvárt dinamikus növekedést elérhessük, és közben ne döntsük csődbe a vállalkozást?

 

Az utóbbi évek mindannyiunkat megtanítottak arra, hogy nem elég csak a növekedésre koncentrálni, a vállalkozás stabilitásának, fizetőképességének fenntartása a változó körülmények között talán még fontosabb feladat. „Az árbevétel, a számviteli eredmény nem elég, a cash flow termelés fenntartása is kritikus” – mondják a szakemberek. És ismét csak a kérdések sokasodnak:

 

  • Kiknek adunk el és milyen fizetési feltételekkel? Biztosan ki fogják a vevőink fizetni a termékünk/szolgáltatásunk ellenértékét? Határidőn belül? Vagy csúszással?
  • Milyen árengedményt adhatunk, amivel még nem termelünk veszteséget a vállalkozásunknak?
  • Ki tudjuk használni a gyorsan változó piaci körülményekből fakadó előnyöket? El tudunk érni jelentős megtakarítást egy-egy beszerzésen, mert azonnali fizetést tudunk ajánlani szállító partnerünknek? Esetleg már éppen elég alapanyagunk van raktáron?

 

Ezek a kérdések és az arra adott válaszok már közelebb visznek bennünket a stabilitás-növekedés egyensúlyának megtartásához. Hiszen nem csak az a fontos, hogy kiszámlázzuk a termékünk/szolgáltatásunk ellenértékét, hanem az is, hogy ez be is folyjék a bankszámlánkra. És ráadásul ennek ütemezése is úgy alakuljon, hogy a vállalkozás a fizetési kötelezettségeit (bérek, járulékok, szállítói számlák, hitelek, lízingek törlesztő részletei, stb.) határidőre tudja teljesíteni. Mindezeken túl még a növekedést elősegítő beruházások megvalósíthatóságát is biztosítani kell a megfelelő időben.

 

Ezek összehangolása vállalkozásszintű koordinációt igényel, amelynek részleteire viszont az egyes osztályok, egységek vannak ráhatással. Ezért lényeges, hogy a lássuk és értsük a „nagy egészet” és ismerjük fel azokat a részleteket, amelyeket mi határozunk meg, mi tudunk befolyásolni.

 

A cikk szerzője Tarpataki Nóra, a KPMG-BME Akadémia Pénzügy nem pénzügyi vezetőknek című képzésének oktatója.

A növekedés elvakít

„A befektetők imádják a növekedési történeteket. Kína, Brazília, az Apple, a Google és még sorolhatnám kedvenc célpontjaikat. De függetlenül attól, hogy egy országról vagy egy vállalatról van szó, a növekedés hatását a befektetés jövedelmezőségére általában túlértékelik.” – állítja Prof. Javier Estrada, a IESE Business School pénzügyi menedzsment professzora.

 

A 2011. november 29-én a KPMG-BME Akadémián első ízben megrendezett IESE Executive Education Day indító előadásán Estrada professzortól megtudhatjuk, hogy teljesen elképzelhetőek alacsony hozamok erősen növekvő környezetben és magas hozamok gyenge növekedés mellett, majd ennek okaiba is betekintést nyerhetünk.

 

A nap második előadása a fejlődő piacokon történő befektetésekkel foglalkozik. „A fejlődő piacok széles körben elterjedt befektetési területté váltak befektetők milliói számára. Az előadás során áttekintjük az utóbbi években nyújtott teljesítményüket, a kapcsolódó kockázatokat, az általuk biztosított diverzifikációs előnyöket és a fejlődő piaci befektetések lehetséges megközelítési módjait.” – tájékoztatott bennünket Estrada professzor.

 

A KPMG-BME Akadémia szeretettel vár minden érdeklődőt a félnapos, angol nyelvű rendezvényen! Jelentkezéshez kérjük kattintson a következő linkre.

Értékalapú vállalatirányítás a gyakorlatban

A vállalati értékteremtés egyre inkább elismert, de a hagyományos számvitel és kontrolling által még mindig mostohán kezelt elemei az ún. intellektuális eszközök. Közéjük tartoznak a szervezeti tudástőke és a személyes tudástőke összetevői. Előbbiek közé tartoznak pl. a partnerkapcsolatok, vállalati imázs, a vállalat szervezettsége, folyamatai, dokumentációja, míg utóbbi közé a vállalat munkavállalóinak személyes tudása, jártassága és motivációja. Ezen elemek léte és hozzájárulása a vállalat teljesítményéhez ismert és elfogadott, azonban a napi szintű menedzsmentjük számos kérdést vet fel. Jelenleg nincs olyan széles körben elterjedt módszertan amely lehetővé tenné az intellektuális eszközök átfogó gyakorlati értelmezését.

 

Az értékalapú vállalatirányítás a menedzsment fókuszába a tulajdonosi értéket helyezi: ennek rendeli alá a vállalati stratégiai döntéshozatalát, napi menedzsment döntéseit, valamint a munkavállalók ösztönzési rendszerét. A módszertant számos cégnél évek óta sikerrel alkalmazzák. Felvetődik azonban a kérdés, hogy az értékalapú vállalatirányítás fókuszában lévő részvényesi érték megfelelően figyelembe veszi-e az intellektuális eszközök létét és értékteremtéshez történő hozzájárulását?

 

A vállalatok az elmúlt évtizedben jelentősen növelték az anyagi eszközeik és pénzügyi eszközeik hatékonyságát. Velük kapcsolatban már kevés a feltáratlan tartalék. Tudáseszközeiket azonban többnyire csak érzésből és kevéssé kontroláltan fejlesztették, ezért ezek pontos beszabályozásával nagyon jelentős tartalékokat tárhatnak fel akár költségcsökkentés, akár eredménynövelés útján.

 

A mai kihívásokkal teli piaci környezetben különösen fontos, hogy a vállalati vezetők tisztában legyenek a rendelkezésükre álló – anyagi és nem anyagi – erőforrásokban rejlő lehetőségekben, értsék az azokhoz kapcsolódó kockázatokat és ismerjék a vállalati értékteremtés növelésének útjában álló szűk keresztmetszeti tényezőket. Ezzel párhuzamosan a költséghatékony működés megvalósításához szükségük van ugyanezen – anyagi és nem anyagi – erőforrások költségkarakterisztikájának megértésére, valamint az arra alapozott költségracionalizálási lépések meghozatalára.

 

Az előzőekkel kapcsolatban a következő gyakorlati lépések megvalósítása szükséges:

  1. A vállalat komplex termelési tényezőinek (anyagi és nem anyagi eszközeinek) feltérképezése; kapacitáshelyzetének és költségstruktúrájának elemzése; az eszközökhöz kapcsolódó kockázatok megismerése
  2. A vállalati kibocsátás növelésének útjában álló szűk keresztmetszeti tényezők azonosítása; az ezzel kapcsolatos változtatások / fejlesztések definiálása
  3. Az eszközök kapacitáshelyzetének tükrében értelmezhető az eszközök fenntartásával és működtetésével kapcsolatos költségek szintje és meghozhatjuk a szükséges költségracionalizálási döntéseket
  4. Egy átfogó riportstruktúra kialakításával és az abban szereplő mutatók figyelemmel kísérésével kontrollálhatjuk a mindennapi működést

 

Az intellektuális eszközeink jobb megismerésével új tartalmat adhatunk az értékalapú vállalatirányítás módszertanának.

 

A Goodwill Games szimulációs tréning jó lehetőséget kínál a vállalati értékteremtés iránt érdeklődő szakembereknek, hogy irányított körülmények között találkozzanak az értékalapú vállalatirányítás módszerének alapvető elemeivel és gyakorlatban tapasztalják meg az intellektuális eszközök vállalati értékhez történő hozzájárulását.

 

A cikk szerzője Szlávik Péter, a KPMG-BME Akadémia Goodwill Games című képzésének oktatója.

Stratégia: tervek és emberek

A vezetési szakkönyvekben a stratégiai terv általában valamilyen gondosan kidolgozott, kifinomult módszertan szerint elkészített, meghatározott tartalmi elemeket (pl. küldetési nyilatkozat, stratégiai célok, stratégiai akciók) tartalmazó dokumentumként jelenik meg. Sok vállalat valóban rendelkezik ilyen tervekkel, és egy részük azokat sikeresen meg is valósítja. Vannak azonban szép számmal olyanok is, amelyeknek nincsenek ilyen formális tervei, a tevékenységük mégis kifejezetten eredményes.

Sok olyan szépen fejlődő vállalkozást ismerünk, amelyek születésükkor egyáltalán nem készítettek üzleti tervet, vagy ha mégis, azt csak a befektetők kedvéért tették.

James Collins és Jerry Porras egy nagyszabású program keretében, a sikeresség feltételeit kutatva, sok vállalat viselkedését és működési rendjét vizsgálta meg. Egyik fontos megállapításuk szerint a legeredményesebb cégek körében meglepően sokan vannak azok, amelyek legjobb manővereiket nem részletesen kidolgozott stratégiai tervek szerint hajtották végre: sikerességüket inkább a kísérletezésnek, a próba-szerencse ciklusoknak, a hirtelen adódó lehetőségek ügyes megragadásának, esetenként pedig kifejezetten a véletlennek köszönhették (Collins-Porras: Built to Last. 1997, 7. fejezet).

E feltárt jelenség egyfajta organikus vállalatfelfogásra utal, amely szerint a vállalat nem úgy működik, mint egy termosztát, amibe terv formájában betáplálják a követendő stratégiát, a tartandó irányt. Jobban hasonlít valamilyen eleven lényre, amely a gyorsan változó feltételekhez próbál alkalmazkodni. Persze az ilyen vállalatok is készítenek terveket, de a fejlődésük inkább evolúciós jellegű: sokféle dologgal próbálkoznak, és vizsgálják, hogy mi válik be közülük, mire érdemes több energiát fordítani, és mi az, ami egyszerűen nem működik.

Sikerességük alapja nem a jó terv és annak követése, hanem inkább az említett evolúció hatékonysága: észreveszik-e a felbukkanó lehetőségeket, gyorsan tudnak-e kreatív megoldásokat produkálni és tesztelni, vannak-e ehhez jól használható értékeik és kritériumaik, támogatni tudják-e a működő megoldásokat, rugalmasan át tudják-e csoportosítani a forrásaikat, gyorsan ki tudnak-e keveredni a zsákutcákból, stb. A lényegét tekintve nem tervezett evolúciós folyamat általában óvatos kísérletezéssel, tapogatódzó lépésekkel, mutációkkal kezdődik, amit a lehetőségek gyors megragadása követ. Vezetési szempontból fontos szerepe van a helyzetek, a mintázatok gyors és pontos felismerésének – ezzel a megállapítással a gondosan tervező-végrehajtó-ellenőrző vezető képétől is eltávolodunk.

Collins és Porras azt is megállapították, hogy sok élvonalbeli cég alapítói nem valamilyen nagyszabású jövőképet akartak megvalósítani, hanem elsősorban vállalatot, azaz működőképes, alkalmazkodó intézményt akartak létrehozni.

A hivatkozott kutatók és mások tapasztalatai azt mutatják, hogy a modern gazdaság körülményei jobban megfelelhetnek ennek az organikus-evolúciós vállalatképnek, mint a tankönyvek által gyakran képviselt mechanikusnak. Összekapcsolt, rendkívül bizonytalan, gyorsan változó világban élünk, ahol egy, a Föld másik oldalán bekövetkezett esemény pillanatokon belül hatással lehet a saját tevékenységünkre. Jó példa erre a 2008-ban bekövetkezett pénzügyi válság, amit a világ legjobb közgazdászai sem láttak előre. Fel lehet tenni a kérdést: vajon hány vállalat stratégiájában szerepelt, hogy 2008-ban válság lesz és ekkora?

A tankönyvek tervezési receptjeiben fontos szerepe van a konkrét céloknak, mércéknek, mutatóknak, vagyis a számoknak és a számok alapján való vezetésnek. De vajon milyen mértékben lehet ezekre, vagy csak ezekre támaszkodni?

Üzleti elképzelései megvalósításához minden vezetőnek szüksége van adatokra, számokra. Ezekből általában van bőven, de közülük csak azok számítanak igazán, amelyek segítségével szembe lehet nézni a valósággal, és tenni lehet velük valamit. Ahhoz, hogy egy szervezetet koordinálni, meghatározott irányokba mozgatni lehessen, tények egységes bázisára van szükség, valahogy úgy, ahogy egy kapitánynak is szüksége van a navigáláshoz a kapitányi híd műszerfalára. E tekintetben a helyzet nem rossz, hiszen a technika és a tudomány fejlődése egyre kifinomultabb eszközöket és módszereket kínál. Mégis, minden jel arra vall, hogy az adatok és a számok világa az üzletnek és a vezetésnek csak az egyik oldala. Van ugyanis egy másik is, amit humán vagy viselkedési oldalnak nevezhetünk.

Ha áttekintjük a vállalatvezetés történetét, láthatjuk, hogy a menedzsment szakmaként vagy tudományként e két oldal között ingadozik, és ami a legérdekesebb: ez a két oldal nehezen jön ki egymással. Ha kinyitunk egy modernebb „management science” könyvet és belelapozunk, olyan, mintha egy matematikai tankönyvet tanulmányoznánk: lineáris programozás, döntési modellek, statisztika, készletgazdálkodás, szimuláció stb., mindez persze számítógépen. A cím azt sugallja, hogy ez az, ami a vezetésben „tudomány”: kemény adatok, számok, kifinomult technikákkal feldolgozva. Ami ezen kívül van, sugallja a könyv címe, az már nem tudomány a szó szorosan vett értelmében, inkább valamiféle ötvözete az ösztönnek, a tapasztalatnak és a művészetnek.  

A képet tulajdonképpen az emberek zavarják meg, a maguk kiszámíthatatlan viselkedésével, érzelmeivel, zavaros indítékaival. Velük a „lágy” diszciplínák foglalkoznak, amiket „szervezeti viselkedés”, „emberi erőforrások menedzsmentje” és hasonló elnevezésű tárgyak keretében tanítanak az üzleti iskolákban. 

Mint említettük, a két oldal nem különösebben kedveli egymást, mégis, a teljes képhez mindkettőre szükség van. A menedzsment szakma időről időre beleszeret a csábítóan racionális és jól felépített mérnöki-matematikai oldalba, a formális módszertanokba, amelyeknél a fejlődés rendkívül látványos. Némi tapasztalatszerzés után azonban ez a szerelem hűvösebb lesz, és több figyelem irányul a humán-viselkedéstudományi oldal felé. Előbb-utóbb ugyanis előbukkannak a legfrissebb technikai eljárások korlátai, kirajzolódik az a határvonal, ameddig számokkal és matematikai módszerekkel el lehet menni.

A nagy kérdés változatlanul az, hogy mennyire lehet egy vállalat állapotát és képességeit számokkal kifejezni, eredményeit, haladási irányát, értékét számszerűsített mutatókkal mérni.

Mindezekből talán érzékelhető, hogy a stratégiai tervezésről és vezetésről árnyalt és differenciált képet kell kialakítanunk.

A gyakorlatban a stratégiai tervezésnek és vezetésnek többféle megközelítési módja és iskolája van. Minden iskolához tartozik egy vezetőkép is. A „mechanikus” iskolák vezetője módszeresen tervez, szabályozási köröket épít, mér, beavatkozik, korrigál, vagyis tevékenységében a klasszikus menedzsment-funkciók dominálnak Az organikus változatokban erősebbek a leadership-funkciók: a kultúra építése, a rugalmasság és a kreativitás fenntartása, az emberek motiválása, a hatalmi harcok megvívása, a sikerekből és kudarcokból való tanulás.

Az egyes megközelítéseknél és iskoláknál eltérő szerepe van a terveknek és a tervezésnek. Előfordulhat, hogy igen sikeres cégeknél a stratégia mindössze néhány, esetleg le sem írt mondatból áll. Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról sem, hogy a tervezésnek több funkciója van, és a tervnél fontosabb lehet a tervezés: információk összegyűjtése, cseréje és elemzése, lehetséges forgatókönyvek átgondolása, döntési alternatívák, vélemények megfogalmazása és ütköztetése, lehetséges akciók tesztelése, és így tovább. Ezek akkor is jó hatással vannak, ha a terv maga meg sem születik, vagy pár hét múlva érvényét veszti. 

 

A cikk szerzője Dr. Bőgel György, a KPMG-BME Akadémia Felső Vezetői Akadémia című képzésének egyik oktatója.

Az üzleti élet 7 főbűne

Mi az, hogy főbűn, miért éppen hét és mi közük lehet az üzleti élethez? – háboroghat jogosan a kedves olvasó. Nem lett volna bátorságom ehhez a címválasztáshoz, ha néhány hete egy interjú során nem szegezték volna nekem a kérdést:… és mi az üzleti élet 7 főbűne?

Már a görög és a római filozófusok is sokat foglalkoztak az erények és bűnök kérdésével.  A görögök az erény fogalma alatt azt a kiválóságot értették, amely lehetővé teszi, hogy valami vagy valaki betölthesse rendeltetését. Például a szem erénye a tisztánlátás, a kés erénye az élesség, a ló erénye a jó futás, az ember erénye a bátorság, mértékletesség, nemes lelkű adakozás, áldozatkészség, büszkeség, barátságosság és igazságosság.

A görögök felfogásában a vétek leginkább vagy hiányt vagy túlzást jelentett. A büszkeség erényével szemben például Arisztotelész két bűnt határoz meg: a felfuvalkodottságot és a kishitűséget, az előbbit, mint a büszkeség túlzását, az utóbbit, mint annak hiányát. A keresztény hagyományban a hét halálos bűn osztályozása mélyebb és dinamikusabb az arisztotelészi rendszernél. Peter Kreeft bostoni filozófiaprofesszor például a következő módon definiálja a hét halálos bűnt:

  • Kevélység: önzés
  • Irigység: mások boldogságát bánni
  • Harag: mások bántására, tönkretételére törekedni
  • Restség: közömbösnek lenni Isten, a jó, az eszményi iránt
  • Kapzsiság: a világi javak megszerzésére való törekvés, azokhoz való ragaszkodás
  • Torkosság: a világi javak mértéktelen fogyasztására való törekvés
  • Bujaság: mértéktelen, szétszórt vágyakozás minden vonzó test után

Az erények és bűnök vizsgálatának görög-római hagyományára nem csak a keresztény gondolkodók építettek. A sok-sok megközelítésből mindenképpen érdemes kiemelni a hét halálos bűn Mahatma Gandhi-féle verzióját:

  • Politika elvek nélkül
  • Jómód munka nélkül
  • Kereskedés erkölcs nélkül
  • Élvezet lelkiismeret nélkül
  • Iskolázás jellem nélkül
  • Tudomány emberség nélkül
  • Istentisztelet áldozat nélkül

Amikor elgondolkoztam a „mi az üzleti élet 7 főbűne” kérdésen, nagy volt a kísértés, hogy Kreeft vagy Gandhi felsorolását adaptáljam az üzleti élet mai visszásságaira. Azt hiszem, mindnyájunknak számos példa jut eszébe, hogy milyen változatos formában jelennek meg a fenti bűnök korunk szervezeteiben. Ezek száma messze meghaladja a hetet, és igen nehéz lenne közülük kiválasztani a legsúlyosabbakat. Ugyanakkor nem hagyott nyugodni a kérdésfelvetés: valójában mik az üzleti etika kulcsfontosságú problémái, dilemmái? Én személyesen azokat a jelenségeket tartom a legerkölcstelenebbeknek, amelyek első pillantásra nagyon etikusnak tűnnek, de ha megkaparjuk a felszínt, akkor hamar kiderül, hogy tulajdonképpen az etikátlan viselkedés kifehérítésére szolgálnak. A fenti gondolatok jegyében én is összeállítottam egy szubjektív 7-es listát az üzleti élet etikátlanságáról.

  1. Az üzleti etika létjogosultságának tagadása
  2. Azért lenni etikusnak, mert – bizonyos vélemények szerint – hosszútávon megéri etikusnak lenni
  3. Lemondás az erkölcsi ítéletalkotásról
  4. A becstelenség racionalizálása nem pénzbeli fizetőeszközök alkalmazásával
  5. Az etikátlan „üzleti folyamatok” kiszervezése
  6. A munkatársak egzisztenciáját érintő döntések kommunikációjának delegálása
  7. Az áldozatvállalás kizárólag másoktól – különösen a kiszolgáltatott helyzetben lévőktől – való elvárása

Joggal vethetik a szememre, hogy ez a lista csupán egy igazolás nélküli kijelentés-gyűjtemény. Igazuk van, a terjedelmi korlátok csak tézisszerű megfogalmazásra adtak lehetőséget. A 2011. október 21-22. között, az exkluzív szállodának átalakított sopronbánfalvi pálos-karmelita kolostorban megrendezésre kerülő Etikai bátorság a menedzsmentben című programunk kiváló lehetőséget kínál a fenti gondolatok kifejtésére, esetek, cikkek közös feldolgozására és őszinte, mély, valódi vitákra.

 

A cikk szerzője Dr. Tomka János, a KPMG-BME Akadémia Etikai bátorság a menedzsmentben című képzésének egyik oktatója.

Nyílt nap az Akadémián

When was the last time when you did something for the first time?’– kérdezte Tóth Tamás előadása közben. Láttam, ez a kérdés sokakat szíven ütött, pedig a KPMG-BME Akadémia nyílt napján, minden résztvevő elmondhatta magáról, hogy valami új dolgot próbált ki szeptember 7-én.

A régi és az új munkatársak segítségével mutatkozott be 2-2,5 órás időtartamban három képzés és azok oktatói. Közel 50-en ragadták meg az alkalmat, hogy az Akadémia életében elsőként megrendezett nyílt nap részesei legyenek, és frappáns, lényegre törő kérdéseikkel emeljék tovább a színvonalat.

Ők is tudták, hogy mennyire más papíron vagy a számítógép monitorán ismerkedni egyes képzési programokkal, mint személyesen megtapasztalni az előadók dinamikáját, stílusát és azt, ahogyan a tematika, a képzésleírás életre kel és működni kezd. Kíváncsiak voltak mit tud, illetve tud-e újat nyújtani a KPMG-BME Akadémia.

Az, hogy idén alapításunk 10. évfordulóját ünnepeljük, nagyban köszönhető a kiváló szakmai háttérrel, unikális és versenyképes tudással rendelkező oktatóinknak. Ezt Tóth Tamás a Personal Brand, Malcsiner Péter a Személyes Géniusz, Kardos Marcell és Vitézy Péter pedig az Üzleti hazugságok című programok bemutatásával a visszajelzések alapján nagy sikerrel demonstrálták. Azonban a csillogó szemű oktatók mellett mindig szükség lesz csillogó szemű hallgatókra is, hiszen nélkülük mi sem tudnánk „érteket teremteni a tudásból”.

A KPMG-BME Akadémia ezúton szeretné megköszönni minden kedves résztvevőnek, hogy hozzájárult a nyílt nap sikeréhez, és bízunk benne, hogy a következőn, 2012. január 18-án is találkozunk!

Melyek a leggyakoribb hibák, amelyeket egy projektvezető elkövethet?

Akár igaz, akár nem, de mindenképpen elgondolkodtató a következő kis történet. Volt egyszer egy nagyvállalat, amelynek újonnan felvett marketing főnöke nagy kampányt tervezett és vezényelt le egy új stratégiai termék piaci bevezetésére. A kampány nagyon sokba került, de sajnos hatástalannak bizonyult. Miután ez kiderült, a marketing igazgatót azonnal hívatta a vezérigazgató.
- A marketinges félve kérdezte: „Főnök, ugye most ki fog rúgni?”
- Mire a válasz: „Bolond lennék, amikor épp most invesztáltam 250.000 dollárt a továbbképzésébe!”

Általános nemzetközi tapasztalat, hogy a projektek jelentős része nem sikeres, mivel nem pontosan azt, és/vagy nem akkorra és/vagy nem annyiért sikerül előállítani illetve elérni, mint amit (minőség), amikorra (határidő) és amennyiért (költségkeret) eredetileg terveztek. Egyes vizsgálatok szerint a projekteknek csupán körülbelül a harmada nevezhető egyértelműen sikeresnek. A sikertelenség világszerte rengeteg pénzt emészt fel, így Magyarországon is.

A projekt olyan újszerű, összetett feladat, amelyet korlátozott költség- és időkeretek között sokszor olyan személyek illetve szervezetek hajtanak végre, akik/amelyek annak előtte nem működtek együtt. A projektek egyedi jellegéből következően sok fontos részlet nem látható előre. Nem csoda, hogy rengeteg a kockázat és a buktató. Ugyanakkor projektekre nagy szükség van, hiszen nélkülük nincs beruházás, versenyképesség-javítás, kutatás, termék- vagy folyamatfejlesztés, rendszerbevezetés, szervezeti megújulás, fejlődés, előrelépés.

A projekt kulcsszereplője a projektvezető. Képzettsége és tapasztalata a siker egyik fontos feltétele. Minél nagyobb és komplexebb a projekt, annál inkább. Feladata nem könnyű. Sok hibát elkövethet. Néhány példa a leggyakoribbak közül:

  • a projektben érintettek nem megfelelő felmérése és bevonása,
  • hiányos a célok és követelmények elemzése, megértése, rögzítése és kommunikálása,
  • a szükséges erőforrások, ráfordítások, idő- és költségkeretek helytelen becslése,
  • hiányos tervezés, nem megfelelő a szerepek tisztázása és a projekt előkészítése,
  • a csapatépítés, a motiválás és a konfliktuskezelés elhanyagolása, 
  • hiányosságok a tájékoztatás, a kommunikáció és az oktatás területén,
  • nem megfelelő projektkontrolling, terjedelem- és minőségmenedzsment,
  • akadozó változáskezelés és kockázatmenedzsment,
  • a kellő dokumentálás, tudásbázis-építés, valamint a formális jóváhagyási szabályok és a szerződésmenedzsment elhanyagolása.

A projektmenedzsment szakma rendelkezik azokkal a módszerekkel és eszközökkel, amelyekkel a felsorolt és a további hasonló hiányosságok a projekt team bevonásával csökkenthetők, kiküszöbölhetők.

A KPMG-BME Akadémia projektmenedzsment mesterkurzusa nem csupán az elméleti hátteret adja meg ehhez, hanem alkalmat ad a tapasztalatok megvitatására és a módszerek kipróbálására is. Éles helyzetben így már lényegesen jobbak lesznek az esélyek és könnyebben elkerülhetők a szokásos buktatók. Így a képzésbe invesztált befektetés sokszor már az első projekt során többszörösen megtérülhet.

 

A cikk szerzője Dr. Pálvölgyi Lajos, a KPMG-BME Akadémia PMP vizsgafelkészítő és Projektmenedzsment Mesterkurzus című képzésének oktatója.

Közösségi média (Web 2.0) a vállalaton belül

Van-e létjogosultsága a blogoknak, wikiknek, online közösségi hálóknak a vállalaton belüli kommunikáció alakításában? A szakma természetesen megosztott, mint ahogy az az újdonságok kapcsán lenni szokott. A szkeptikusok szerint pl. a Facebook csak "játékszer", amivel a szabadidőt ugyan el lehet csapni, de egyéb haszna nincs a privát életben, nemhogy a professzionálisban. Mindeközben egyre gyarapodik azon vállalatok száma, akik látnak fantáziát a közösségi média különböző eszközeiben az evidens marketing alkalmazásokon túl is. A nemzetközi gyakorlatban már nem ritka, hogy egy-egy vállalat saját belső közösségi oldalt működtet, ahol a dolgozók ismerősnek jelölhetik egymást, különböző tartalmakat oszthatnak meg egymással és eszmét cserélhetnek egymással. Szintén népszerűek a belső vállalati blogok, legyenek azok akár felső vezetők vagy szakértők által írt online naplók. A Twitter-hez hasonló mikro-üzenetküldési lehetőségek szintén terjedőben vannak. Nemzetközi viszonylatban elmondható, hogy a vállalaton belüli kommunikáció az intranettel együtt új korszakába lépett, amit a "közösségesedés" jellemez. 

Mik a közösségi média legfőbb jellemzői? Interaktív, azaz tartalmazza az oda-visszairányú kommunikáció lehetőségét szélesebb körben. A vállalatokon belül gyakran jellemző one-to-many (egy a többiek irányába) helyett a many-to-many (mindenki mindenki felé) típusú párbeszédre kerül a hangsúly. Ebből következően a Web 2.0-s kommunikáció alapvetően nem formális és nem a szervezeti hierarchiát követi. A lényege a nyitottság, azaz potenciálisan bárki részt vehet az online párbeszédben, történjen az blogposzt, komment, fórumhozzászólás vagy fényképmegosztás formájában. Persze ahhoz, hogy valóban aktív online közösségek formálódhassanak vállalaton belül, nem ritkán komoly paradigmaváltásnak kell végbemennie, hiszen  a fent említett nyitottság, illetve szélesebb körű részvétel mint vállalati értékek nem szükségszerűen vannak jelen a mindenhol a szervezeti kultúrában. Érthetően kételyek merülhetnek fel mind a vezetésben (vezetőkben), mind a beosztottakban. Merjem "világgá kürtölni" a gondolataimat a vezetői blogomon? Nem lesznek negatív visszhangok? Nem sérül a saját, illetve a céges hírnév? Beosztottként merjek megjegyzést fűzni a főnök blogjához vagy fórumhozzászólásához? Ha kritikát fogalmazok meg, nem ér majd retorzió?

Ha jobban belegondolunk, ezek a kérdések nem is közösségi média specifikusak. Annál jóval alapvetőbben érintik a szervezeten belüli ember viszonyokat. Ilyen értelemben a Web 2.0-s eszközök inkább felszínre hozzák, mint generálják ezeket a problémákat. Éppen ezért talán nem véletlen, hogy a nemzetközi felmérések keretében választ adó vállalatok szerint a közösségi média házon belüli alkalmazásának legfontosabb, bár valóban nehezen megragadható és mérhető hasznai között a bizalomépítés és a dolgozók érintettségének növelése szerepel. A közösségi média alkalmazásában élenjáró cégek persze ennél kézzel foghatóbb területeken is hasznosnak találták, pl. a belső kommunikációban, termékfejlesztésben és innovációban, illetve általánosságban a tudásmegosztásban, vállalati tanulásban.

Természetesen a közösségi média nem egy általános, mindenre jó "csodaszer". A benne rejlő lehetőségeket igazán kiaknázni csak egy megfelelően átgondolt, a vállalat egyéb célkitűzéseihez igazodó, a belső igényekhez szabott stratégiával lehet.

 

A cikk szerzője Pusztai Csaba, a KPMG-BME Akadémia A közösségi média vállalaton belüli alkalmazási lehetőségei című képzésének oktatója.

Válság-változás-vezetés

Gyakran eszembe jut mostanában a General Electric volt elnök-vezérigazgatójának egy mondata, még a gazdasági válság előtti időből:

„Meg vagyok győződve arról, hogy ha egy szervezeten belüli változások nagysága kisebb, mint a külső változások mértéke, a vég látható közelségben van.”

De mit és hogyan kell tennie egy vezetőnek, ha kiterjedt nemzetközi gazdasági válságon kell keresztül vinnie cégét, anélkül, hogy a vég a látható közelségbe kerüljön?

Milyen túlélési stratégiák közül lehet választani és mi alapján? Mit választottak a hazai cégek vezetői és milyen sikerrel? Mik voltak a buktatók? Miben lehet megkapaszkodni, kikre lehet támaszkodni és hogy lehet helytállni az elhúzódó nehézségek közepette.

Még a válság legelején konferencia-előadáson megragadt bennem  a válság-stratégiák alábbi kategorizálása: kiváró, vakrepülő, kályhától újrainduló.

A válság elején, a kezdeti döbbenet idején szinte minden vezető kivárt. Az idő múlásával a vezetői habitus és a lokális szervezeti kultúrák függvényében szétváltak útjaik.

A türelmetlenebb kockázatvállalók kis része a „vakrepülést” választotta; előremenekülni, a tartalékokat felhasználni, beruházni, befektetni, fejleszteni, hogy amikor a válság elmúlik, elsőként, felkészülten, gyorsan rá lehessen mozdulni az új lehetőségre és le lehessen aratni a helyzeti előny nyereségét. Természetesen ez csak kevesek számára volt valós lehetőség, mivel az elszánáson kívül tőketartalékot, kockázati tőkét igényelt és kockázatos. Ez a több lábon álló tulajdonosok, magas adrenalin szintet kedvelő stratégák játéka.

A fenti mentalitás ellentéte a tartósan „kiváró”, kicsit ledermedt, passzív viselkedés. Ezt a halogató, nehezen döntő, bizonytalanabb, esetleg tapasztalatlanabb vezetők útjának gondolnánk, de a gyakorlatban nem csak övék volt.

A legtöbb cég számára a legtöbb hasznot hozó megközelítése a „kályhától induló” lett volna; a csökkent üzleti tevékenység miatt kialakult holtidőt a szervezet belső rendbe rakására, fejlesztésére, az alapértékek újragondolására, az időhiány miatt korábban halogatott tevékenységek elvégzésére fordítani, azaz a szervezetet a legjobb kondícióban hozni az újra induláshoz. Ez gyakorlatilag semmibe sem került volna, mégis elmaradt, vagy késik. De még most sem késő!

Az Executive Coach és Mentor Akadémia képzésünk A vezetői lét sajátosságai című modulja többek közt arról is szól, mit tehetünk hasonló helyzetben és miben segíthet a coaching szemléletű vezetés. 

 

A cikk szerzője Herneczki Katalin, a KPMG-BME Akadémia Executive Coach és Mentor Akadémia című képzésének egyik oktatója.

Üzleti hazugságok - A blöff

Nincs túl erős lapom, el kell ismerni. Kezdetben még négyen voltunk partiban, de egy nagyobb emelésem után ketten maradtunk: a Doktor és én. A Doktor igen jó pókeresnek számít, nemcsak mert hihetetlen gyorsan számol fejben, hanem mert kifinomult érzékeivel rögtön rátapint ellenfele gyenge pontjára és kíméletlenül támad. Ha ketten maradunk, gyakran már nem a lapok ereje számít, hanem hogy ki képes jobban átlátni a másik széndékain.

Kezdetben erősnek tűntek a lapjaim, de a parti előrehaladtával nyilvánvaló lett: ha mutatnom kell, csak akkor nyerhetek, ha ellenfelem blöfföl. Kénytelen leszek sebességet váltni és növelni rajta a nyomást. Látnom kell a Doktor testbeszédét, arcának rezdüléseit, a hangját, ahogyan a szavakat formálja, olvasnom kell őt! Ez a parti többé már nem a pókertudásról szól, ez a figyelem és érzékelés csatája.

- Vigyázz, ne is nézz rám, tudod, hogy figyellek... – szólok a Doktorhoz.

-...-

- Dokikám, ugye tudod, hogy aki ezt elbukja, annak annyi! – fokozom a nyomást, de a Doktor csak csöndben bámulja az asztalon lévő lapokat, nem néz fel, tudja, hogy mire megy ki a játék. Közben néhányan körénk gyűlnek, egy nagyobb verseny döntő asztalánál vagyunk, a feszültség egyre tapinthatóbb. Arra a pillanatra várok, amikor az erősödő nyomás hatására a Doktor elveszti a kontrollt viselkedése felett, és valamilyen információt árul el a lapjairól. Csak ha blöfföl, akkor van esélyem nyerni.

Érkezik az utolsó lap. Nem vagyok rá kiváncsi. Csak Őt figyelem. Az arcát, ahogy megpillantja a lapot.

Ha nem gyakoroltam volna, sosem venném észre. Sosem tudnám értelmezni. De így, a napnál is világosabban látszik. Egytized másodpercnyi megvetés, ahogyan az asztalon lévő lapokra néz. Megvetés mikroarckifejezés.

Körbenézek, senkinek nem tűnik fel semmi. Természetesen. Múlik a görcs a gyomromban. Elkaptam.

A Doktor gondolkozóba esik, majd hatalmasat emel. Semmi esélyem nem lenne most, ha nem láttam volna a jelet. Eldobnám, és azt mondanám magamnak, biztosan erős lapja van.

Most rajtam a sor, hogy értékeljem a helyzetet. Ha megadom és erős lapja van, akkor biztosan ő nyert, és kiestem a versenyből. Felmerül bennem, hogy talán rosszul ítéltem meg. Lehet, hogy hibáztam, és tényleg jó lapja van, amivel csapdába ejt, és indulhatok is haza, búcsút intve a fődíjnak? De ahogy visszaidézem az arcát, elönt a magabiztosság, ott volt, tisztán, ha csak rövid időre is, de láttam: megvetést érzett az asztalon lévő lapok iránt.

- Megadom. – mondom, ahogy középre tolom a zsetonokat.

Ahogy most ránézek, hátradőlve ül, csöndben, elzárkózva a külvilágtól, a gondolataiban kutat, mit ronthatott el, mit értelmezhetett félre. Nem érti az egészet.

Aztán megmutatja: blöffölt.

Fontos lépést tettem a verseny megnyerése felé. Nem erős lap kellett hozzá. Csak figyelem.

 

Tanulja meg felismerni a hazugságokat!

A különböző tárgyalások során – legyen az egy partnerrel való megbeszélés, egy projektértekezlet, vagy akár egy állásinterjú – a résztvevő felek gyakran hagynak figyelmen kívül verbális és non-verbális jeleket. Ezek nagyban hozzásegítenék őket, hogy átlássák tárgyalófelük valós szándékait és érzelmeit: hogy megállapítsák, mikor mondanak igazat és mikor tévesztik meg őket szándékosan vagy ösztönösen.

Az értékesítő, aki átlátja, hogy nem kell engednie az árból, mert meggyőzte az ügyfelet, vagy éppen pontosan észleli, mikor tapintott rá az ügyfél számára legfontosabb irányra. A HR munkatárs, aki felismeri: az állásinterjú alanya  rendelkezik-e a megfelelő tapasztalattal és motivációval. A beszerző, aki tisztában van azzal, hogy meddig mehet el a beszállítóval való ár vagy határidő alkuban.

Egyedi készségfejlesztő képzésünk segítségével a résztvevők képesek azonosítani és nagy valószínűséggel felismerni az emberi érzelmeket és reakciókat. A tréning eredménye, hogy a résztvevők egy fókuszált tárgyalástechnika segítségével, tudatos megközelítéssel meg tudják állapítani tárgyalópartnereikről, hogy mikor mit hordoznak a felszín alatt.

 

A cikk szerzője Kardos Marcell, a KPMG-BME Akadémia Üzleti hazugságok című képzésének oktatója

20 top tipp a sikeres personal brand fejlesztéshez

Nemzetközi és saját tapasztalatok alapján összegyűjtöttem a személyes márka fejlesztéséhez kapcsolódó legfontosabb ajánlásaimat. Kérem az olvasót, hogy ezeket mélyen elgondolva tekintse át, majd egy kis „ujjgyakorlatként” akár végezze el a cikk végén megadott két feladatot.

 

1. Tűnjön ki! -  Vigye magát úgy a piacra, hogy tudjon egyedi lenni.
2. Legyen hiteles!- Ki is Ön? Melyek az értékei? Mi izgatja Önt?
3. Mutassa meg előnyeit!- Ha Ön egy „termék”, akkor egyértelműen mutassa meg előnyeit!
4. Specializálódjon!- Jelöljön ki magának szaktudást, és elmélyülten fejlessze magát!
5. Ne másoljon, legyen eredeti!- Példaképek igen, de saját világ.
6. Legyen következetes!- Ha kialakította a képet magáról, fejlessze, de ne kapkodjon!
7. Hatékony bemutatkozás!- Ha tudja, amit el akar mondani, figyeljen arra, hogyan kommunikálja!
8. Készítsen profi online megjelenést!- Figyeljen az üzenetekre, a tartalomra és a formára!
9. Tartsa szem előtt, hogy mások mit tesznek jól!- Figyelje a példaképeit és lesse el a jót!
10. Figyeljen a megjelenésre!- Öltözködés, stílus és viselkedés.
11. Legyen mindig kedves!- A „charm” és a mosolygós megjelenés mindig megnyerő.
12. Profi marketing eszközei legyenek!- Online profil, attraktív CV, motivációs levél, website…
13. Legyen innovatív!- Csináljon valami újat, ami mások számára is izgalmas lehet!
14. Alakítson tömör, egyértelmű üzeneteket!- Hatékonyan mutassa meg, hogy mi is a lényeg
      az énmárkájában!
15. Figyeljen arra, mit mondanak az énmárkájáról!- Elengedhetetlen a folyamatos
      visszacsatolás.
16. Ne aggódjon!- „Yes, you can!”
17. Kommunikálja az énmárkáját!- Ne feledje, ennek lényege az elkötelezettség!
18. A hiúság agyoncsapja az énmárkáját!- A külvilág percepciója a lényeg, és nem Ön.
19. Legyen aktív részese beszélgetéseknek!- Ossza meg ötleteit,  kezdeményezően
      válaszoljon, adjon értéket a beszélgetéshez!
20. Gondoljon magára, mint egy márkára!- Erős önbizalommal alakítsa, biztosítsa a
      karbantartást és figyeljen a marketing eszközökre!

 

Bizonyára első olvasásra csak átszaladt a fenti 20 tippen. Most azt kérem, hogy térjen vissza ismét elmélyülten (!), olvassa végig a tippeket most már határozottan, a saját világa, gondolatai és érzelmei alapján!

Első lépésben válassza ki a fenti 20 tippből azt a három, Ön számára legjelentősebbet, amelyek a saját Énmárkája vonatkozásában Ön szerint nem csak fontosak, hanem határozottan közel állnak Önhöz, amelyek vonatkozásában pozitív és kellemes érzései vannak. Jegyezze fel ezt a hármat, és mindegyik mellé rövid gondolatokkal írja le, hogy miért és milyen pozitívumról tud beszámolni!

Második lépésben válassza ki a fenti 20 tippből azt a hármat, amelyek az Ön számára az Énmárka vonatkozásában fontosnak és izgalmasnak tűnnek, de ma és most még idegenek az Ön számára, nem illeszkednek a saját világához, vagy egyéniségéhez, esetleg úgy gondolja, hogy mélyebb megismerést és/vagy fejlesztést igényelnek!

Sikeres brand-fejlesztést kívánok Önnek is!

 

A cikk szerzője Dr. Tóth Tamás, a KPMG-BME Akadémia Alakítsa ki personal brandjét című képzésének oktatója.

Cservenyák Tamás Vezetői tréner és coach, a Nemzetközi Coach Szövetség Magyar Tagozatának elnöke. A DBM Magyarországnál ügyvezető partnerként felső vezetői karrier-coachinggal és vezetőfejlesztő képzésekkel foglalkozott. Korábban az Accord Group fejvadász-tanácsadója és kutatási vezetője volt.
Felső Vezetői Akadmémia Képzés időpontja:
2012. április 27 - június 8.




















Cservenyák Tamás Vezetői tréner és coach, a Nemzetközi Coach Szövetség Magyar Tagozatának elnöke. A DBM Magyarországnál ügyvezető partnerként felső vezetői karrier-coachinggal és vezetőfejlesztő képzésekkel foglalkozott. Korábban az Accord Group fejvadász-tanácsadója és kutatási vezetője volt.
Vezetői Akadémia 2012 - Tudatos Vezetés Képzés időpontja:
2012. március 12 - június 4.




















Pusztai Csaba
Pusztai Csaba Közgazdász, főiskolai oktató, a New Media World tanácsadója. 15 éves felsőoktatási múltja során mind közgazdasági, mind üzleti témákat oktatott. Doktori disszertációját a Közép-európai Egyetemen (CEU) írta az önkormányzatok szervezeti kultúrájának és szervezeti tanulási folyamatainak kapcsolatáról. Szakmai érdeklődési területe: vállalati tudásfolyamatok menedzsmentjének elmélete és gyakorlata, kollaboratív ICT és közösségi média eszközök a szervezeten belüli tudásmegosztásban.
A közösségi média vállalaton belüli alkalmazási lehetőségei Képzés időpontja: 2012. február 28.

Jelentkezési határidő:
2012. február 20.







Etikai bátorság a menedzsmentben Képzés időpontja: 2012. március 8-9.





































Herneczki Katalin
Herneczki Katalin Vállalatfejlesztési és vezetési tanácsadó, executive coach. Sokéves felső vezetői gyakorlattal és oktatási tapasztalattal rendelkezik. Szakmai háttere számítógépes programtervezői, tanári, banktanácsadói és nemzetközi menedzsment képzettség. Az utóbbi években munkája főként válságkezelési és változásmenedzsment projektek tervezése és megvalósítása volt építőipari és banki területen, a felső vezetők executive coaching támogatásával kiegészítve.
Executive Coach és Mentor Akadémia A képzés időpontja: 2012. március 1 - június 17.
Coaching szakmai reggeli Jöjjön el rendezvényünkre 2012. február 15-én és ismerkedjen meg az Executive Coach és Mentor Akadémia képzésünkkel és annak oktatóival.













Láng Benedek
Láng Benedek A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Filozófia és Tudománytörténet Tanszékének docense. Graduális és doktori kurzusokon oktat a tudománymódszertan, a tudománytörténet és a filozófia területén, valamint prezentációs és írástechnika készségfejlesztő kurzusokat vezet.
Érzelmi intelligencia Képzés időpontja: 2012. március 19., 26.






























Az 1958-ban alapított IESE Business School (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa) a világ egyik legelismertebb üzleti iskolája, a navarrai egyetem része. A barcelonai központ mellett önálló campus-szal rendelkezik Madridban, New Yorkban, Münchenben és Sao Paulóban. MBA- és Executive MBA programjait a világ legjobbjai között tartják számon.

A Financial Times idei, a nyílt vezetőképzési programokat kínáló üzleti iskolákat összehasonlító rangsorában a IESE végzett világelsőként, megelőzve olyan, általában ismertebb üzleti iskolákat, mint a London Business School (LBS), a Harvard Business School, a Said Business School (University of Oxford), vagy a svájci IMD. A világ legjobb MBA-képzést nyújtó üzleti iskoláinak rangsorában a IESE idén a 9. lett. (ld. A Financial Times Business Education című mellékletét).

A IESE volt az első európai üzleti iskola, amely (1964-ben) kétéves MBA-programot indított, 2010 óta pedig – szintén első európaiként – állandó központtal működik az Egyesült Államokban, New Yorkban.




Tarpataki Nóra
Közgazdász, bejegyzett könyvvizsgáló. Banki és vállalati környezetben értékesítés, kockázatelemzés, termékfejlesztés, portfóliómenedzsment, hitelbírálat területen szerzett tapasztalatai alapján bankszakmai, pénzügyi, számviteli képzések oktatója.
Pénzügy nem pénzügyi vezetőknek Képzés időpontja: 2011. november 24, december 1.











































Cservenyák Tamás
Cservenyák Tamás Vezetői tréner és coach, a Nemzetközi Coach Szövetség Magyar Tagozatának alelnöke. A DBM Magyarországnál ügyvezető partnerként felső vezetői karrier-coachinggal és vezetőfejlesztő képzésekkel foglalkozott. Korábban az Accord Group fejvadász-tanácsadója és kutatási vezetője volt.
Executive Education Day A rendezvény időpontja: 2011. november 29.
Szlávik Péter
Közgazdász, diplomáját a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen szerezte. A Budapesti Gazdasági Főiskola címzetes főiskolai docense, tizenöt éves szakmai tapasztalattal rendelkezik nagyvállalati, illetve tanácsadói területen. Kiemelt szakterületei a kontrolling és az értékalapú vállalatirányítás.
Goodwill Games Képzés időpontja: 2011. november 14.








































Dr. Bőgel György
Dr. Bőgel György A CEU Business School tanára, kandidátus, habilitált doktor. Stratégiai és vállalatszervezési szakértőként vállalati tanácsadási projektek résztvevője, stratégiai tanácsadó. Több évtizedes, hazai és nemzetközi oktatói tapasztalattal rendelkezik, rendszeresen publikál, eddig nyolc szakkönyve és mintegy százhúsz cikke jelent meg.
Felső Vezetői Akadémia A vállalatok sikere, sőt túlélése függ attól, hogy képesek-e a folyamatos tanulásra és megújulásra. Vajon a felső vezetők saját rohanó hétköznapjaik folyamába beillesztenek-e ilyen, ismeretszerzést, új impulzusokat és eltérő perspektívákat ajánló megállókat?
Képzésünket a felső vezetők tanulási igényeit figyelembe véve alakítottuk ki. A program során a résztvevők olyan új ötletekkel és módszerekkel gazdagodnak, amelyeket munkájukban közvetlenül is hasznosíthatnak.

2011. október 28 - december 9.


























































Dr. Tomka János
Dr. Tomka János Villamosmérnök és mérnöktanár PhD fokozattal. 1993 óta dolgozik a KPMG-nél, az informatikai tanácsadási részleg vezető partnere, majd Chief Operating Officer. Jelenleg a KPMG-BME Akadémia társelnöke és ügyvezető igazgatója, illetve főiskolai tanár a Károli Gáspár Református Egyetemen.
Etikai bátorság a menedzsmentben Mennyire terjedtek el a vállalati korrupció különböző formái? Mennyiben felelősek az etikátlan magatartásért az egyének, illetve a szervezeti rendszerek? Mit tehetünk a mélyreható változások érdekében? Ilyen és hasonló kérdésekre keressük a választ legújabb képzésünkön.

2011. október 21-22.
Sopronbánfalva

































KPMG Akadémia Kft.

1139 Budapest Váci út 99.

+36 1 887 6646























Dr. Pálvölgyi Lajos
Dr. Pálvölgyi Lajos A Project Management Institute (PMI) Magyar Tagozat alapító tagja és alelnöke. Több évtizedes nemzetközi szakmai tapasztalattal, és PMI Project Management Professional minősítéssel rendelkező projektmenedzser, projektigazgató, tanácsadó és tréner. Több vezető kül- és belföldi felnőttoktatási intézmény meghívott előadója.
Projektmenedzsment Mesterkurzus Ön is szeretne jó, elismert projektmenedzser lenni, de még nem rendelkezik kellő szaktudással? Jelentkezzen Projektmenedzsment Mesterkurzusunkra, amely egy átfogó, rendszerező bevezető modullal induló, speciális témákat interaktív módon feldolgozó hat modulból álló képzési program.

PMP vizsgafelkészítő Rendelkezik Ön legalább hároméves projektmenedzsment tapasztalattal?
Gondolkodott már azon, hogy PMP minősítést szerezzen?
Akkor Önnek ajánljuk legújabb programunkat, amely célzott felkészítést ad a PMI Magyarországon is letehető vizsgájára.



Pusztai Csaba
Pusztai Csaba Közgazdász, főiskolai oktató, a New Media World tanácsadója. 15 éves felsőoktatási múltja során mind közgazdasági, mind üzleti témákat oktatott. Doktori disszertációját a Közép-európai Egyetemen (CEU) írta az önkormányzatok szervezeti kultúrájának és szervezeti tanulási folyamatainak kapcsolatáról. Szakmai érdeklődési területe: vállalati tudásfolyamatok menedzsmentjének elmélete és gyakorlata, kollaboratív ICT és közösségi média eszközök a szervezeten belüli tudásmegosztásban.
A közösségi média vállalaton belüli alkalmazási lehetőségei Tudja Ön, hogyan segíthetik vállalatát a belső közösségi oldalak?
Tudja Ön, hogy miért jó létrehozni vállalati web-alapú fórumokat?
Tudja Ön, mi az a Microsharing?

Minden kérdésére választ kaphat a 2011. október 10-i programunkon.








Herneczki Katalin
Herneczki Katalin Vállalatfejlesztési és vezetési tanácsadó, executive coach. Sokéves felső vezetői gyakorlattal és oktatási tapasztalattal rendelkezik. Szakmai háttere számítógépes programtervezői, tanári, banktanácsadói és nemzetközi menedzsment képzettség. Az utóbbi években munkája főként válságkezelési és változásmenedzsment projektek tervezése és megvalósítása volt építőipari és banki területen, a felső vezetők executive coaching támogatásával kiegészítve.
Executive Coach és Mentor Akadémia Képzés időpontja: 2011. október 27-2012. február 16.












Kardos Marcell
Kardos Marcell Pókerjátékos, viselkedéselemző, tárgyalás- és döntéshozatali specialista. Diplomáját a Budapesti Corvinus Egyetemen szerezte. Legutolsó nagyvállalati munkahelye a Microsoft. Az Actionlab alapítója és tulajdonosa, ahol trénerként és coachként dolgozik. A saját fejlesztésű Business Lies, Döntéskontroll, illetve Karizma programok trénere.
Üzleti hazugságok Képzés időpontja: 2011. november 7-8.
Nyílt nap Tanulja meg felismerni a hazugságokat nyílt napunkon is 2011. szeptember 7-én
































Dr. Tóth Tamás
Dr. Tóth Tamás Diplomaszerzése után tizenöt évig az IBM-nél dolgozott, majd a régió első fejvadászaként a Neumann irodát vezette Budapesten és a régióért felelősen Bécsben. 2000-től foglalkozik vezetőfejlesztéssel. Executive coach, az utóbbi években elsősorban personal branding tanácsadóként és interim menedzsment szakemberként működik.
Alakítsa ki personal brandjét! Képzés időpontja: 2011. november 30.
Nyílt nap Alakítsa ki personal brandjét nyílt napunkon is 2011. szeptember 7-én